Warum ein Controller - Was bringt das?

 

Der Controller kümmert sich als interner oder externer Dienstleister alles was mit Finanzzahlen eines Unternehmens, NGOs, Vereins oder einer Behörde zu tun hat. Man hört viele Ausreden warum solche Institutionen kein funktionierendes Controlling haben:

 

Betriebswirtschaft bringt keine Geld, sondern kostet nur Geld! Wir haben jemanden, der kann Excel und Powerpoint! Wir haben schon immer so gerechnet! Das macht doch SAP, Infor ..... oder wir haben dafür ein Modul in unserem ERP-System! Wir brauchen keine Planung! Es läuft schon! Es gibt keine Finanzierung/Sponsoren/Beteiligungsgeber für uns! Wir multiplizieren immer Material mit 1,6 - das war schon immer so! Es ändert nichts, wenn wir mehr wissen.

 

Und was hat man nicht schon alles gesehen: 5, 10 oder mehr Controller im Unternehmen, es läuft aber nicht.

• Weil falsch im Organigramm positioniert (irgendwo im kaufmännischen Bereich),
• weil ohne ausreichendes Know How,
• weil der Controller selbst operativ tätig ist (man kann sich nicht selbst controllen) oder
• weil der Fokus des Unternehmens falsch ist (bunte Bilder vor struktureller Optimierung und Nachverfolgung).

Ein Controller, der sich in so einer erfolglosen Situation nicht selbst wegrationalisiert, ist kein Controller.

 

Neben dem Nicht-Controllen oder Falsch-Controllen gibt es auch noch das Über-Controllen. Hierbei gibt es ein derart überkomplexes Controlling-System, was seine Fehler dadurch erzeugt, dass es so komplex ist. Dabei werden Daten erhoben, die niemand anschließend weiter verarbeitet. Zu detaillierte Zahlen, zu komplexe IT-Systeme, zu viele Zahlen, zu viele manuelle Eingaben oder Schnittstellen zwischen unterschiedlichen IT-Systemen führen zum gleichen Zustand als hätte man kein Controlling. Teilweise ist es sogar schlimmer, wenn man sich dann auf die falschen Zahlen verlässt.

 

Der Controller

 

Ich bin seit knapp 40 Jahren als Controller tätig und alle Unternehmen mit denen ich länger zusammen gearbeitet habe, haben ein EBT um 10% erzielt, teilweise auch 20% oder mehr. Das ist kein Zufall, sondern hat System! Das geht nicht innerhalb von wenigen Monaten, sondern es ist eine Entwicklung, deren Maßnahmen geplant und deren Umsetzung über Jahre nachgehalten wird.

 

Es fängt an mit einer Optimierung der Kostenstruktur. Über Kennzahlen, Zuschlagssätze, Stundensätze wird eine Zielstruktur festgelegt, die mittelfristig erreicht werden soll. Einher geht die Optimierung der Produktion mit Wirtschaftlichkeitsberechnungen zum Ersatz alter Maschinen durch Neue, Digitalisierung, Automatisierung, Mehrmaschinenbedienung, Erhöhung der Auslastung durch kapazitäts- und schichtorientierte und maschinenorientierte Vertriebssteuerung. Je nach Branche muss bei einer open-book Kalkulation so optimiert werden, dass ein ausreichendes Ergebnis überbleibt. Das gleiche gilt für Unternehmen, wo der Kunde nur die Prozesskosten bezahlt. Auch hier kann mit entsprechendem Know-How eine gute Rendite erzielt werden.

Ziel ist immer Aufträge, die Deckung bringen reinzuholen und Aufträge, die Verluste bringen, den Mitbewerbern zu überlassen. Dazu muss man genau wissen, wo die Deckung aufhört und der Verlust anfängt. Erst dann kann man erfolgreiche Verhandlungen für das eigene Unternehmen führen. Hierbei sind Aufträge für die zweite Schicht oder für eine Geisterschicht vollständig anders kalkuliert, als Normalaufträge. Je flexibler die eigenen kaufmännischen Systeme, desto erfolgreicher der Vertrieb im Markt.

Bei Firmen mit Projektgeschäft ist es noch wichtiger einen guten Controller zu haben. Hier geht es darum, Projekte zu planen, die erbrachte Leistung monatsscharf abzugrenzen, Change orders zu forcieren und die Projekte im positiven Deckungsbeitrag zu halten. Häufig rechnen sich Firmen im Projektgeschäft reich und betreiben eine Quersubventionierung zwischen Projekten.

All die vorstehenden Themen sind nur ein Bruchteil des Aufgabenbereiches eines Controllers.

 

Controlling ist immer langfristig angelegt. Kurzfristig kann man nur Erfolge erzielen, die ein Unternehmen so gerade am Leben halten oder wieder ins Leben zurückbringen. Beim erfolgreichen Controlling gibt es kurz-, mittel- und langfristige Maßnahmenpläne, die im Laufe von 3-10 Jahren umsetzt werden. In dieser Zeit entwickelt sich der Aufwand für den Controller von 3 Tagen pro Woche zu 1-2 Tagen pro Monat. Das gilt auch für größere Unternehmen. Die Zeit der Ärmelschoner und angespitzten Bleistifte ist im Controlling vorbei. Notwendig ist Kowhow und eine unterstützende IT. Selbst die bunten Bilder und Präsentationen - wenn man auf C-Ebene Freund davon ist - erzeugen heute zum größten Teil BI-Programme.